AuthorMarion Olives

L’atelier de co-développement : une autre façon d’exploiter l’intelligence collective pour générer des solutions

Le co-développement est un dispositif que nous avons découvert et expérimenté lors du passage de la certification de coach professionnel.

L’épreuve était organisée sur deux jours : le premier jour était dédié à l’examen alors que le deuxième réunissait les candidats autour d’ateliers de co-développement sur le thème de l’après-certification.

Le co-développement est une démarche dans laquelle tous les membres d’un groupe vont pouvoir bénéficier de l’expérience et l’expertise de chacun. Il met en œuvre l’intelligence collective du groupe pour résoudre un problème, une préoccupation ou travailler sur un projet.

Je vous laisse imaginer : pendant plus de six mois, nous avons développé la posture de coach. Nous avons travaillé la position basse et l’écoute active. Nous avons appris à nous concentrer sur le coaché et sur son propre cheminement et non sur les conseils qui pourraient nous venir à l’esprit.

Et ce jour-là, au lendemain du passage de l’examen, on nous demande de donner des conseils ?!
Sur le moment, cela m’a fait sourire… Néanmoins, je me suis vite prise au jeu, curieuse de voir comment cela pouvait se mettre en œuvre et ce que cela pouvait apporter.
Au final, je dois avouer que c’est d’une efficacité redoutable. A condition de bien poser le cadre et de bien l’animer.

En effet, si le co-développement a pour but de générer des solutions, c’est avant tout un espace structuré dans lequel une relation d’entraide va se créer. Le climat de bienveillance va mettre les participants en situation de pouvoir donner des conseils et de les recevoir : le cadre va ainsi permettre d’écouter, d’être écouté et cela sans se sentir jugé. Enfin, il plonge le groupe dans une dynamique d’action, dynamique que l’on retrouve dans le cadre du coaching.

Quelques temps plus tard, nous tentons l’expérience chez SQLI, à l’occasion d’une demande émise par des membres de la communauté de pratique agile. Cette communauté réunit toute personne souhaitant partager sur l’agilité (REX, expérimentation d’ateliers, …).

Le développement du produit sur lequel intervenait une équipe Scrum était stoppé pour quelques semaines et les membres de l’équipe demandaient de l’aide à la communauté pour les conseiller sur la façon de réinvestir ce temps libre.

Nous leur proposons donc d’organiser un atelier de co-développement d’1h30. Nous posons le cadre, déroulons l’atelier sans oublier de clôturer par un tour de table pour avoir le retour des participants.

Cadre et déroulé

  • 3 rôles
    • Le ou les clients : les personnes qui ont le problème/la préoccupation/le projet
    • Les consultants : ils répondent à la demande
    • L’animateur : il s’assure que le cadre et les rôles soient respectés ainsi que le timeboxing
  • 3 conditions à respecter pour que l’atelier soit réussi :
    • La bienveillance
    • Le non-jugement
    • Parler vrai
  • 6 étapes
    • Exposé : le client présente le sujet, les consultants écoutent – 5/10 min
    • Clarification : les consultants peuvent poser des questions auxquelles le client répond – 15 min
    • Contrat-demande : le client émet la demande, c’est-à-dire ce qu’il attend des consultants – 5 min
    • Consultation : les consultants conseillent le client. Ce dernier écoute et prend note – 45 min
    • Plan d’action : parmi les conseils émis, le client fait son choix et réalise son plan d’action – 10/15 min
    • Synthèse : le client présente son plan d’action aux consultants – 5 min

La durée des étapes est donnée à titre indicatif pour une séance d’environ 1h30.

Nos recommandations

  • Les sessions durent généralement entre 1h30 et 3h00 et peuvent être planifiées de manière récurrente.
  • Pour les créneaux récurrents, passer en revue les actions de la session précédente au début de la session suivante.
  • Le nombre minimal de participants est de 5, dont 3 consultants. 12 personnes maximum.
  • Essayer de réunir des personnes (clients et consultants) qui ont à peu près le même type de demande voire la même demande. Pour cela, il est nécessaire de connaître le sujet – même dans les grandes lignes – en amont de l’atelier.
  • Faire des demandes fortes, en utilisant le présent :
    • Pour la demande faite aux consultants : « Je vous demande de m’aider à… »
    • Pour les conseils donnés au client : « Je vous conseille de… »
  • Bien s’assurer que la demande est claire et comprise par les consultants.
  • La phase de consultation a pour but de générer une quantité de solutions. Il ne s’agit pas d’un débat entre les consultants ou avec le client sur la pertinence des propositions. Le client écoute et prend note des conseils émis. Il peut toutefois demander des éclaircissements en cas d’incompréhension. Il choisira par la suite de les mettre en œuvre ou non. Recadrer les discussions si elles s’orientent dans le sens d’un débat.
  • Le plan d’action doit contenir les échéances.
  • L’animateur peut, lui aussi, donner des conseils. Il faut toutefois qu’il soit vigilant à ne pas délaisser son rôle premier.
  • L’animateur doit s’assurer que tous les consultants se sentent libre de s’exprimer et qu’ils disposent de l’espace nécessaire pour le faire.
  • Le cadre peut paraître trop rigide à première vue. Nous vous conseillons de l’expérimenter tel quel afin de vous en faire une idée et d’en retirer tous les bénéfices. Par conséquent, le rôle d’animateur est très important.

Le retour des participants

  • « Le format où les consultants conseillent sans qu’il y ait de débats entre eux ni avec le client a permis de générer une quantité d’idées : cela n’aurait pas été possible si les débats entre participants avaient été permis. Nous n’aurions pas eu autant de conseils. »
  • « Le fait d’entendre les idées des autres consultants permet de générer de nouvelles idées. »
  • « La quantité d’idées sans débat a facilité le choix du plan d’action. »
  • « La diversité des consultants et le fait qu’ils soient extérieurs au problème permet d’avoir des propositions très variées. »
  • « Le fait d’avoir des rôles bien définis et de les avoir respectés a facilité le débat. »
  • « Avant cet atelier, nous avions l’impression de subir la situation, maintenant elle semble plus claire et nous sommes force de proposition. »
  • « C’est un format d’atelier qui est reposant, car on sait qu’il n’y a pas besoin de parler plus fort que les autres ou de s’imposer pour avoir la parole. On n’en ressort par frustré car on n’a pas réussi à s’exprimer. C’est très agréable. »

 

Comme vous l’aurez compris, lorsque le cadre est posé et lorsqu’un facilitateur est présent, l’atelier de co-développement se déroule naturellement. Alors n’hésitez pas vous aussi à tenter l’expérience et partager vos apprentissages.

Personal Map : développez l’identité d’équipe !

J’ai récemment débuté l’accompagnement agile d’une équipe qui s’est fixé pour objectif d’améliorer l’ambiance générale au sein du groupe. Un des critères de succès consiste à mieux se connaître. Dans ce cadre, ils m’ont demandé d’organiser des ateliers pour permettre à tous les membres de l’équipe – les membres de la Dev. Team, le Product Owner et le Scrum Master – d’en apprendre davantage les uns sur les autres, à titre professionnel et personnel.

J’ai donc décidé d’organiser un premier atelier d’une heure sur le thème du « Personal Map » issu du Management 3.0.

Objectif du Personal Map

L’objectif de cet atelier est de créer du lien, de l’empathie, de la collaboration et de la confiance au sein d’un groupe en en apprenant davantage sur les personnes avec qui nous travaillons.

Le Personal Map permet de raconter son histoire à travers huit axes :

  • Formation
  • Parcours professionnel
  • Loisirs et centres d’intérêt
  • Famille
  • Amis
  • Valeurs
  • Objectifs
  • Domicile/foyer

Les participants vont donc cartographier leur histoire à l’image d’un Mind Map, en enrichissant chacun des axes de leur expérience.

Matériel

  • Des post-it blancs géants (ou des feuilles A3 a minima)
  • Des feutres de couleurs différentes
  • Des crayons de couleurs
  • Des post-it
  • Des ciseaux
  • De la colle
  • …tout autre élément permettant aux participants d’être créatifs dans la réalisation de leur map

Déroulé

Dans ce cas précis, nous ne disposions que d’une heure pour réaliser l’atelier. Afin de respecter le temps imparti, j’ai choisi de jouer le Personal Map selon le déroulé suivant :

  1. Présentation de l’objectif et du déroulé de l’atelier aux participants.
  2. Création du Personal Map par les participants de manière individuelle à l’aide du matériel à disposition. Les encourager à être créatifs : mots, images, symboles, … tous les moyens sont les bienvenus pour mettre à plat leur histoire.
  3. Présentation de chaque Personal Map à l’ensemble du groupe.
  4. Partage des apprentissages et de la façon dont le groupe va l’utiliser par la suite.

Les participants ont apprécié l’exercice. Ils ont appris à mieux se connaître et se sont découverts des points communs.

Ils ont également mis en lumière des sujets sur lesquels ils ne se rejoignaient pas. S’ils n’ont pas tous les mêmes centres d’intérêt, cela leur a permis de s’ouvrir aux autres et de mieux se comprendre.

Pour aller plus loin et si le temps vous le permet, une fois les maps présentées, donnez l’opportunité aux participants de choisir un nom d’équipe à partir de ce qui les réunit et de créer leur totem, c’est-à-dire créer la base d’une identité commune.

Quelques conseils

  • Encouragez l’équipe à conserver ces maps et à les rendre visible.
  • Cet atelier a été réalisé en 1h. Pour respecter le time-box, nous avons limité la présentation des maps à 3 minutes par participant. Cela a pu sembler court pour certains. Pour plus de confort, allongez la durée à 1h30.
  • Il faut toutefois garder à l’esprit que ce temps-là ne sera pas suffisant pour que tous les membres de l’équipe se connaissent en intégralité : c’est un début ! Nous envisageons de réaliser d’autres ateliers de ce type avec l’équipe que j’accompagne.
  • Un ice breaker est le bienvenu pour mettre les participants en condition de se dévoiler.

Quelques variantes

Le Personal Map peut être adapté de plusieurs façons différentes, en fonction de votre contexte. Par exemple :

  • Pour les équipes qui se connaissent déjà un peu, faites présenter les maps par un autre membre de l’équipe.
  • Pour les ateliers à très grand nombre de participants et/ou à longue durée, utilisez le Personal Map en fil rouge de l’événement en demandant aux participants de compléter les maps de leurs collègues. Cela générera de la discussion au sein du groupe.

 

Si vous aussi vous avez animé cet atelier, n’hésitez pas à partager votre expérience en commentaires.

« Agile Health Check » SQLI : animer une rétrospective SAFe à 50 personnes !

Nous avons récemment eu l’occasion de voir notre dernière création à l’épreuve d’une rétrospective dans un contexte SAFe : la cérémonie d’Inspect & Adapt (Inspect & Adapt).

Pour plus d’informations sur le Health Check Agile SQLI, nous vous invitons à suivre ce lien : http://blogagile.toulouse.sqli.com/blog/index.php/2019/08/26/un-agile-health-check-pour-accompagner-lamelioration-continue/

Cette cérémonie rassemble les équipes du Train à intervalles réguliers pour inspecter l’incrément de solution produit et leurs pratiques, dans le but d’identifier des actions d’amélioration.

 

Il y a quelques temps, nous vous présentions un retour d’expérience de l’utilisation de ce jeu dans une équipe : http://blogagile.toulouse.sqli.com/blog/index.php/2019/10/01/agile-health-check-2-formats-dateliers-au-service-de-lamelioration-continue/

Dans le contexte SAFe présenté ici, les Scrum Masters des équipes du Train avaient, pour la première fois, la responsabilité d’organiser cette cérémonie et, plus particulièrement, la rétrospective.

D’après notre expérience, la méthode d’animation la plus courante est réalisée avec le diagramme d’Ishikawa (Ishikawa Diagram) ou « arête de poisson ».

Ici, les Scrum Masters souhaitaient changer de technique d’animation. Ils ont décidé de prendre de la hauteur par rapport à SAFe et de revenir aux fondements de l’agilité en utilisant le jeu de cartes SQLI.

 

La principale difficulté a été d’organiser la session avec une cinquantaine de personnes.

Les Scrum Masters ont pris le parti de réaliser la session en plénière, au format auto-évaluation, en évaluant l’ensemble des sujets.

Format d’animation

  1. Distribution d’un jeu de cartes smileys à chaque participant​

Les sujets ont été évalués sur une échelle de satisfaction à quatre niveaux à l’aide des cartes de vote ci-dessous.

  1. Affichage numérique des cartes d’auto-évaluation

Les cartes ont été affichées l’une après l’autre. Pour chaque carte, un Scrum Master était en charge de lire le contenu à haute voix (recto et verso).

Ayant conservé les intitulés des sujets, il a été nécessaire de préciser aux participants que la notion d’« équipe » signifiait ici le Train dans son ensemble, et que la notion de « produit » signifiait l’incrément produit par l’ensemble des équipes.

  1. Vote au format Poker Planning 

Pour chaque carte présentée, le temps de réflexion a été fixé à une minute. Un Scrum Master s’est chargé de gérer le time-box. A l’issue du temps imparti, les participants votaient simultanément.

A la différence d’un Poker Planning, les Scrum Masters n’ont pas demandé aux participants d’expliquer leurs choix : il n’y a pas eu recherche de consensus.

Une fois le vote effectué, ils se sont chargés de comptabiliser le nombre de smileys de chaque couleur et de les retranscrire dans une grille de résultats préparée pour l’occasion.

  1. Analyse de la grille de résultats

Grâce à la grille, les résultats ont pu être diffusés à la fin de l’exercice.

Les participants ont choisi de travailler sur les axes les moins bien notés : ils en ont sélectionné quatre.

  1. Définition d’un plan d’action

La suite de la rétrospective a été réalisée à la façon d’un forum ouvert (Forum Ouvert). Les quatre sujets ont été affichés au mur à des endroits bien distincts. Chaque participant a pu librement circuler entre les sujets pour contribuer.

Les Scrum Masters circulaient eux aussi pour s’assurer que l’on réponde bien à l’objectif : obtenir un plan d’action concret (action d’amélioration, responsable, date butoir) pour chacun des sujets.

Un temps de restitution en plénière a été prévu pour présenter les résultats à l’ensemble du groupe, ainsi que le plan d’action et les conclusions de la rétrospective. Les Scrum Masters en ont profité pour avoir un retour sur la méthode d’animation.

Notre retour d’expérience sur ce format 

  • Prévoir 2h30 pour réaliser la rétrospective dans sa globalité (hors démo). Le temps de réflexion fixé à une minute a parfois pu être un peu long ; 30 secondes nous paraît plus adapté.
  • L’avantage de ce format est de prendre du recul par rapport aux problématiques opérationnelles et de revenir aux raisons qui nous amènent à mettre en place de l’agilité : cela permet de faire émerger des discussions auxquelles les participants n’auraient pas songé à première vue.
  • Le vote simultané permet à chacun de s’exprimer sans être influencé. Dans un contexte mêlant clients ou donneurs d’ordres et fournisseurs, il est nécessaire de s’assurer que le climat est propice à ce que chacun soit libre de donner son avis, sans quoi les résultats seront faussés.
  • Même remarque que pour la rétrospective d’équipe : les sujets de réflexion étant proposés via les cartes, cela ne laisse pas forcément l’opportunité d’aborder un point qui a particulièrement été dérangeant sur la période qui vient de s’écouler.  Une idée : conserver un espace-temps durant lequel les participants peuvent aborder un sujet qui n’est pas nécessairement mentionné sur les cartes.
  • Un inconvénient de ce format est que les notes extrêmes, même si non majoritaires, sont moyennées et donc noyées dans la masse. Une idée : le cas échéant, prévoir d’aborder le sujet avec les participants concernés pour qu’ils puissent exprimer leur point de vue.

 

Et vous, quels sont vos retours sur l’utilisation de ces cartes ? N’hésitez pas à nous les partager en commentaires.

Récit d’une aventure enrichissante… Ou comment un objectif commun peut booster une équipe

Toulouse, le 4 juillet 2019. Après plus de 6 mois de révisions intensives, nous y sommes enfin. L’équipe des coachs agiles SQLI s’apprête à passer la certification de coach professionnel.

Pour plus d’informations sur la formation que nous avons suivie, je vous invite à lire cet article : Quand « se former » rime avec « apprendre à coacher »

Angoissée, la boule au ventre, il me tarde d’en finir. Pourtant, quelque part au fond de moi, je ressens un petit pincement. Ce pincement, c’est la nostalgie de ce qui s’est construit durant ce dernier semestre et qui va, je l’espère, se poursuivre : une équipe d’individus qui marchent dans la même direction, avec le même objectif, les mêmes ambitions et qui peut compter les uns sur les autres.

Dans cet article, je voudrais revenir sur ces 6 mois de préparation à la certification de coaching professionnel. Et, à travers cette histoire, j’aimerais illustrer comment le fait d’avoir un objectif commun dans une équipe permet de décupler l’engagement des individus, de booster leur motivation et leur performance.

Souvenons-nous d’un des principes du manifeste agile : « Construisez vos projets autour d’individus motivés. Donnez-leur l’environnement et le support dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour faire le travail ».

Evident, n’est-ce pas ? Mais comment faire ? Sans avoir la prétention d’avoir la réponse, je souhaite simplement partager l’expérience que j’ai eue, en espérant que cela puisse vous être utile.

En novembre 2018, nous avons entamé notre première semaine de formation au coaching professionnel, dispensée par l’école de coaching MHD. Au programme, deux semaines de formation devant nous permettre de développer un sujet qui nous tient particulièrement à cœur : le coaching, indépendamment de toute considération agile.

A l’issue des deux semaines de formation, aller jusqu’à la certification a été pour certains d’entre nous une évidence. Cela représentait six mois de préparation et un investissement personnel et individuel de l’ordre de quarante jours.

Notre management a approuvé la démarche de certification et ensemble, nous avons posé les conditions suivantes :

  • Chaque membre de l’équipe de coach SQLI agile possède un temps dédié au travail en commun sur des sujets agiles (veille, innovation, REX, …). Nous pouvions utiliser une partie de ce temps de veille pour travailler à la certification, mais, l’ensemble des coachs agile ne participant pas à la démarche, nous devions tout de même garder du temps pour les sujets agiles.
  • Le reste du travail de certification devait se faire sur du temps personnel.

Les conditions posées, nous avons pu démarrer la préparation de ce qui allait devenir un projet commun pour l’équipe.
J’ai personnellement passé de nombreuses parties de mes dimanches à y travailler. Il faut dire que notre backlog était plutôt bien rempli : séances de coaching, supervisions de notre travail par un coach expérimenté, lectures, téléconférences, mises en situation, rédaction d’un mémoire…
A cela s’ajoutaient les missions chez nos clients et le temps dédié à la veille agile.

Pour tous ceux qui ont choisi de faire de cet objectif individuel un objectif commun, une dynamique d’équipe s’est naturellement créée.
Le travail de groupe et l’émulation que je vais décrire sont à nuancer puisqu’ils ont bien fonctionné pour les membres de l’équipe qui ont adhéré à cet objectif commun.

La première étape a consisté à nous créer un canal de communication pour partager nos apprentissages, lectures, articles ou vidéos, notes de téléconférences, ainsi que la planification de nos rencontres.
Une des premières difficultés a été de trouver des personnes à coacher. En faisant marcher notre réseau, nous nous sommes organisés pour que chacun ait le nombre requis de personnes à accompagner.

Au départ, la majeure partie du temps commun de révisions a été exploitée pour répondre aux problèmes rencontrés dans nos coachings. Nous avons pris le temps de répondre aux interrogations et doutes de chacun.
Puis le temps des mises en situation en binôme est arrivé. Là encore, tout le monde a répondu présent pour que chacun réalise l’intégralité de ses exercices avec des partenaires différents.
La relecture de nos mémoires s’est faite de la même manière.
Même les aspects logistiques ont été répartis dans le groupe ! Réservations de salles de réunion, impressions des supports de cours pour chaque membre de l’équipe, partage de fiches de révisions…et tout cela de manière auto-organisée.

Au fur et à mesure que la date de la certification approchait, nos révisions en groupe sont devenues de plus en plus régulières. Nous avons organisé des journées entières de préparation. Ces journées de révisions étaient cadrées : un objectif à atteindre pour la journée, un ordre du jour détaillé et des prérequis.

Les échéances et la planification nous ont donné le rythme pour nous assurer d’être prêts le jour J. Nous devions en effet concilier de nombreuses activités différentes, ce qui n’a pas toujours été évident. Il est arrivé que nous ne puissions pas être au complet lors des séances de révisions. Nous tenions les absents informés de l’avancement et faisions un point de rattrapage la fois suivante.

Chacun était libre de faire des propositions sur le fonctionnement de l’équipe. Certaines étaient acceptées, d’autres rejetées. Tout le monde a joué le jeu.
Chacun a pu apporter sa pierre à l’édifice et chacun a pu bénéficier de l’apport du groupe. Nous avons appris les uns des autres et nous avons pu compter les uns sur les autres. Nous pouvions ressentir toute la motivation et l’émulation qui émanaient du groupe lors de ces journées de travail. Cela faisait plaisir à voir.

Tout cela nous a permis de nous booster encore plus dans nos révisions. Cette motivation à travailler tous ensemble nous a permis de décupler l’envie que nous avions de réussir et cela s’est finalement soldé par notre réussite à tous.

Alors, qu’est-ce qui a bien pu nous motiver autant ? Pourquoi sommes-nous allés jusqu’à prendre du temps personnel pour travailler sur un sujet professionnel ? Qu’est-ce qui a fait que notre envie de réussir a été décuplée ?
A mon sens, cela se résume aux conditions suivantes :

  • Un objectif individuel motivant : développer une posture de coach qui nous permette de mieux venir en aide aux personnes que l’on accompagne et, cerise sur le gâteau, obtenir la certification
  • Un objectif commun motivant : réaliser ce parcours ensemble et s’entraider pour réussir la certification en équipe
  • Un cadre : celui donné par l’école et celui que nous nous sommes fixé
  • Le soutien de l’école, qui nous a guidés tout au long de l’aventure, et celui du management, qui a mis à disposition les moyens pour que nous puissions réussir
  • La responsabilisation et la liberté d’auto-organisation : si le cadre a été fixé, la façon de nous y prendre pour atteindre l’objectif nous appartenait
  • La confiance accordée par l’école, par le management et surtout, celle des personnes que nous avons coachées
  • Le sentiment de progression : notre propre progression mais aussi celle des personnes que nous avons accompagnées. Nous avons acquis de nouvelles connaissances, de nouvelles compétences et l’expérimentation nous a permis de nous sentir de plus en plus à l’aise pour mener les séances.

Tout cela a contribué à la réussite de cette aventure enrichissante, aventure qui a favorisé l’entraide et la cohésion d’équipe.

A présent, le challenge va être de maintenir ce niveau de cohésion et de motivation au sein de l’équipe. Et pourquoi pas identifier une nouvelle ambition commune ?